| “转”出新模式
【改革哪能不涉及利益调整、触碰矛盾？要彻底颠覆高盈利时期的资源配置模式，为提升竞争力减负清障】
适应经济新常态，高盈利期遗留下来的传统经营模式必须转变！
然而，知易行难。改革必然涉及利益调整，就要触碰矛盾，实际执行起来谈何容易！起初，有的单位无动于衷，有的单位徘徊、张望，动作不大。
破釜沉舟，集团果断“断奶”：2014年起实行严酷的资金管理，各子分公司在不合理的成本削减完之前，决不能增加一分钱贷款。
刚性措施，倒逼子分公司直面挑战。
钱从哪里来？只有“华山一条路”：全面清理整顿“三外”费用和中间流通环节，建立低资金保障条件下全新的生产经营组织方式，提升钢铁主业竞争力。
这果然是一个巨大的空间！
高炉“爱吃”的高价巴西细粉、特级焦等被“斤斤计较”甚至完全停用，过去不愿使用的印尼海砂等被当成主要配料；
依法依规清退22258名外雇人员，年降低费用8亿元；
清理1310个经营流通环节中间商，压减75%，年降低费用近6亿元……
2014年，河钢上下顶住市场持续低迷、资金紧张的巨大压力，在行业平均新增贷款率29%的情况下，集团全年同比减少贷款270亿元，三大经营公司合计实现降本增效40亿元。一整套适应经济发展新常态的生产经营组织模式全面建立。
河钢的成本越来越“干净”了，但还远没到松口气的时候。今年8月，在年初制定降成本指标的基础上，集团再次下达今年后5个月的降成本指标，倒逼各子分公司继续挤压“水分”，某些成本指标必须清零。
今天向自己“开刀”，正是为了明天的身康体健。以优化成本结构为引领，河钢不仅拿回了一大块经济效益，更重要的是带来企业生产经营深层次的颠覆性改变，为提升竞争力减负清障。 |
