| 江西在新一轮国企改革中，坚持试点先行、一企一策，扎实推进，尤其在“激活”上下工夫，对企业放权，建立健全企业用工制度，探索新路径，取得初步成效。
“因为得分低从中层岗位上‘刷’下来，一开始感觉突然、难过，以后在普通岗位还得好好干。”坐在记者面前的姚平（化名）笑着说。
姚平原是江西建材集团万年水泥厂车间副主任，因为2015年年度考评不理想，今年年初他被降职为普通工。姚平的经历是江西建材集团“三项制度改革”的结果。
集团人力资源部部长王叶胜说：“公司去年将原来笼统性的干部考核进行量化管理，主要根据完成的经营指标、技术管理考核指标以及上下同级在行德仁勤廉等方面的打分情况。”公司内像姚平这样被免职、撤职、降职的干部共有15人。
江西省国资委副主任李键说，省属企业普遍将“伯乐相马”变为“赛场选马”。比如，省招标集团将业绩达不到考核要求的两名分公司负责人调回，调整为普通助理级干部。引入市场化的干部和员工考核管理机制，有效激发企业活力。
从前一晚12点开始值班至早上8点多，新余钢铁集团公司焦化厂二车间员工周锋满脸煤灰，看起来有些疲惫，他负责5号和6号高炉的出炉和“扫大盖”工作。
“以前这活都是外包工干的，我们只用管理，现在减员增效，活都由我们干了。”周锋说，“从刚开始的不愿意，到现在的适应，我们还是经历了转变观念的过程。”
减员增效，是诸多国企生存发展的必经之路。新钢集团没有简单采取按年龄划线“一刀切”的做法，而是通过深化企业内部改革，两年间实现减员5246人，2015年降本增效12．74亿元。
在国企改革过程中，江西建材集团大力压缩管理层级，有效激发了企业活力。2015年因加强内部管理降低水泥制造成本约8元／吨，增加利润1．76亿元，净资产收益居国内同行业第2位。
“去年江铜在深圳成立了深圳江铜融资租赁有限公司，从党政联席会决定通过，到公司正式成立，只用了38天。”江铜集团计划发展部总经理吴东华说，“审批权限下放后，公司看准了，立刻就可以做。”吴东华说。
近两年，江西在江铜集团开展“自主拓展、自主决策、自主经营”的“三自”试点，下放投资决策、改制重组、薪酬分配等6方面26项审核备案及相关事权。
“过去很多事情有‘婆婆罩着’，现在要‘自己做主’，确实给企业增加了压力，但也激发了企业直面市场的积极性和主动性。”江铜集团董事长李保民说。
江铜的投资机制焕然一新。2015年，江铜集团投资180亿元实施了34个重大投资项目。据初步统计，近两年，江铜自主决策，先后向所属子公司、合营公司、海（境）外公司投（增）资达8．69亿元人民币和2156万美元。
目前，江西省在出资监管企业全面推开“三自”改革试点经验。
着眼于“激活”企业内生动力，帮助企业拉近与市场的距离，2014年下半年，江西省国资委还组织企业面向境内外市场化选聘了9名省出资监管企业领导人员，实行市场化的管理和激励约束方式。今年1月份，9名市场化选聘企业领导人员聘用期一年届满，各聘用企业对市场化选聘人员进行了任期考核，2人不再续聘。
延伸阅读
江西：监管制度、统计评价、领导人员管理“三统一”
截至今年5月末，江西省国企资产总额1.85万亿元，同比增长16.7%。其中，省出资监管企业资产总额9129.9亿元，同比增长19.5%；实现营业收入1405.3亿元，同比增长10.3%；实现利润总额41.8亿元，同比增长9.6%。
成绩的背后，是江西省在推进国资国企改革方面的积极努力。江西省委省政府始终坚持问题导向，努力探索出了一条符合江西实际的国企改革新路子，增强了企业活力，促进了经济发展。
在“激活”上下功夫
突出问题导向，形成倒逼机制，激发企业改革内在驱动力，是江西省抓国企改革的一条主要做法。针对国企主体意识不强、资产流动不畅、布局结构不优的问题，江西省抓住激发企业活力这个“牛鼻子”，一企一策扎实深化国企改革。
一是在江铜集团开展“自主拓展、自主决策、自主经营”改革试点，将应由企业自主经营决策的事项全部归位于企业，下放了投资决策等6个方面26项审核备案事项，将主业投资决策权全部下放，不管金额多高，都由企业自主决策，国资委进行事后评价考核和激励约束。改革试点效果明显，企业市场主体地位全面落实，决策更加高效，实现了从“婆婆罩着”向“自家作主”的转变。目前，江西省已经在出资监管企业全面推开了“三自”改革。
二是大力推进开放性市场化战略重组，在国资流动中实现保值增值。凤凰光学集团是国内光学产业的老牌国企，受市场影响连年亏损，江西省通过引进中电海康进行重组改制，当年就扭亏增盈，实现“凤凰涅槃”。近年来，江西省先后完成了6家省属集团重组改制，目前正在加快推进江西报业传媒集团、省广电传媒集团、省绿色产业集团等企业重组改制，努力将国有资本集中在优势产业和龙头企业。
第三是积极稳妥发展混合所有制经济，充分放大国有资本功能。江西建工集团是一家曾连续13年亏损、机制僵化、包袱沉重的省属大型国企，2010年通过引进战略投资者进行混合所有制改革，实施员工持股，剥离企业办社会，构建全新的法人治理结构和市场化经营机制，激发了企业活力。混改后企业资产总额、营业收入、利税年均分别增长40.5％、30.6%、54.1%，企业规模、效益连年翻番，迈入国内500强。近年来，江西省先后完成了中国瑞林、江中集团、省建工集团和盐业集团等企业混合所有制改革，初步探索出一套符合江西实际的混改模式，形成了“五个一”操作指引。目前，江西省正在有序推进江铜集团和省旅游集团等5家省属集团混改试点。
探索“三管三转”
针对政企不分、政资不分，国资多头管理、配置效率较低，监管越位、缺位、错位等问题，江西省国资委坚持放管结合，积极转变职能，探索“三管三转”模式，以管资本为主加强国资监管，不断提高国资监管效能。
一是大力推进经营性国有资产集中统一监管，实现更大范围、更高层次的国有资本配置运营。2012年底，江西省国资委监管的资产总额仅2419.5亿元，列全国第26位。为改变这一落后局面，江西省下决心推动政企分开、政资分开，搭建集中统一监管“大屋顶”，省属企业国有资产实现了统一监管制度、统一统计评价、统一领导人员管理“三统一”。完成了21家省直单位102户企业的脱钩移交工作，2015年纳入集中统一监管的省属企业资产总额列全国第17位，比2013年初前移了9位，在“大屋顶”层面实现全覆盖。
二是转变监管方式、提升监管水平。江西省取消下放了38项审批、核准、备案事项，比例达61.3%。同时，制定公布了省国资委权力清单、责任清单和履职事项清单，清单内的事项管住管好管精，清单外的事项一律由企业自主决策，努力以管企业为主向
管资本为主转变，以事前管理为主向事中及事后监管为主转变，以直接管理为主向间接授权管理为主转变，初步实现了监管体制定型、监管方式转型、监管水平提升、企业活力增强的目标。
三是探索改革国有资本授权经营体制，发挥投资运营平台功能。“一企一策”明确了3户省属国有资本投资运营公司的功能定位、监管方式和考核办法，初步发挥了资源整合“造船厂”、清理退出“分流器”、改革发展“助推器”、国有资本“调节池”等功能作用。其中，大成国资公司作为脱钩移交资产的整合运营平台，通过两年的努力，已初步形成3个产业集团、培育3到5家上市公司的格局。
面对国企改革这一“深水区”、“硬骨头”，江西省委省政府按照“早改早主动、真改真行动”的思路，整体部署、强力推动，优化环境、营造氛围，形成了打赢新一轮国有企业改革攻坚战的合力。
下一步，江西省将以五大发展理念为统领，以实现国有企业提质增效为目标，着力在发展混合所有制经济、赋予企业市场主体地位、构建市场化经营机制、推进市场化战略重组、完善国资监管体制、实现集中统一监管等方面打造国有企业改革“江西样板”，更好发挥国有经济的带动辐射作用，为实现江西“提前翻番、同步小康”作出新的更大贡献。
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